中國計量科學研究院　施昌彥　 江西省計量測試研究院　虞惠霞

　　質量管理（lǐ）原則三:全員參與
　　“各級人員（yuán）都是組織之本（běn），隻有他們的充分參與，才能使他們的才幹為組（zǔ）織帶來收益。”   

　　一、實驗室管理應以人（rén）為本

　　員工是實驗室中最活躍的因素，從基層員工到部門經理，無一不是實驗室的財富。擁（yōng）有參（cān）與感的員工（gōng）才能有（yǒu）集體的創造力，但員工對工作的熱情、對組織的忠（zhōng）誠、團隊精神和力求精（jīng）益求精的責任感（gǎn），這些（xiē）對實驗室來（lái）說是最重（chóng）要、最有（yǒu）價值（zhí）的，往往很難量化（huà）評估。

　　如果實驗室完全（quán）信任自己的員工，依賴、愛（ài）惜自己（jǐ）的員工，並且經過教育培訓，使員工認（rèn）同實驗室（shì）文化，使員工以（yǐ）自己的勞動成果為榮、以工作為樂、以（yǐ）自己（jǐ）的實驗（yàn）室為驕傲。那麽，員（yuán）工價值不斷（duàn）增值，實驗室的收益也會倍增。

　　不斷的改（gǎi）進可能來自（zì）各個層麵，從決策（cè）層到實施層（céng），員工是（shì）具體（tǐ）操作（zuò）、直接麵對顧客的，常常比經理更了解情況，知（zhī）道怎（zěn）樣把事情做好。有效的改（gǎi）進大（dà）多來自實（shí）驗室內部，不斷的改進隻有依靠每一位員工，讓大家始終保持活力（lì），鼓勵他們不斷學習、不斷成長，從而激發出他們內在的工作熱情。   

　　二（èr）、管理的第一（yī）個工（gōng）作就是提高人的素質

　　實驗室質量管理的根本是人員（yuán）的質量管（guǎn）理，隻有高素質的人，才能創造高質量（liàng）的服務。因此，管（guǎn）理的第一個工作就是提高人的素質，包括建立（lì）質量意識、培養識別問題的能力、培養（yǎng）解決問題的能力、培養實施解決方案的能力。

　　提高人的素質要靠持續不斷的教育，而不能完全相信自學，沒有經過專業的培訓和教育，自學帶來的偏差可能會造成持續的（de）錯誤。而不注（zhù）重員工培（péi）訓，一（yī）味使用員工（gōng）幾乎就是涸澤而漁。人需要不斷地學習，在信（xìn）息社會，學習（xí）什麽，什（shí）麽渠（qú）道和方（fāng）法可以最快地得到自己所需要的知（zhī）識，如何利用他人（rén）的成果等都是很重要的。從專業（yè）知識的學習不僅可以獲得知識，也深（shēn）刻地影響著人（rén）們的（de）思想（xiǎng）方法，有時（shí）後者（zhě）更為重要。因此，實驗室管理者最重（chóng）要的（de）工作是隨時隨地教育和訓練他（tā）的員工。   

　　三、提高質量和專業水平應成為全體員工的共（gòng）識

　　一種錯誤的認識是，實驗室質量管理是質量工（gōng）作者（zhě）的專業，其他人隻要（yào）了（le）解與自己崗位相關的就可（kě）以了（le）。其實（shí），質量管理是每位員工必修的基礎（chǔ）課，隻（zhī）有使質（zhì）量管理的思想深入人心，被實驗室大多數員工接受，進而使提高質量和專業水平成為全體員工（gōng）的共識，那麽，實驗室的（de）質量方針（zhēn）才能得以切實貫徹和執行。

　　每個員工隻（zhī）有充分認識到自己貢獻的（de）重要性和在實驗室中（zhōng）的作用，才能不斷挖掘自己的潛（qián）能。主管人員不僅應是自己所負責部門領（lǐng）域的專家，還要接受係統的質量管理（lǐ）相關知識的培訓，在質量管理和專業技術水平兩（liǎng）方麵都成為具有領導力的管理者，幫助、帶領並激勵員工，引導員工提高質量和專業水（shuǐ）平。   

　　四、積極參與，勇於承擔（dān）責任

　　實驗室的質量（liàng）管（guǎn）理活動是（shì）通過實驗室各部門、各層級人員參與檢測/校準服務實現過程及支持過程來完（wán）成的（de），過程的有效性主要取決於（yú）各層級人員的質量意識、工作能力和主動（dòng）精神。實驗室貫徹（chè）“全員參與”原則，能使員工了解自身貢獻的重要性和在實驗室中的角色，接受所（suǒ）賦予（yǔ）的權力並承擔（dān）相應職（zhí）責，識（shí）別實驗室對自（zì）身活（huó）動（dòng）的約束，樹立工作責任感，主動解決各種問題；同時，使每位員工主動尋找機會接受（shòu）教育、培訓，增強能（néng）力、技巧、專業技能，擴展並分享知識和經驗。

　　從（cóng）一個（gè）新手成長為有經驗的技術人員，不（bú）僅自身（shēn）需要不斷的學習，實驗室還要為他承擔和（hé）付出（chū）業務失利的代價。社會的變革如此迅（xùn）速，員工在工作中出現失誤是在所難免的，特別是創（chuàng）新過程中允許的失誤。顯然，越是高層（céng）的管理者，實驗室為這種（zhǒng）失誤付出的代（dài）價也就越大。

　　另一方麵，每位員工不僅要積極參與實驗室事務，也要勇於麵對失敗、承（chéng）擔責任、為自己的行為和結果負責。無論最高管理者還是普通員（yuán）工，隻有勇於承擔責任、承認問題、解決（jué）問（wèn）題，才能得到成長；反（fǎn）之，欺上瞞下、相互不信（xìn）任的環境，則會扼殺員工的創造力。   

　　五、讓人人參（cān）與

　　現代心理學大師馬斯洛認為人（rén）的需求有五個（gè）層（céng）次，即生理、安全、愛、尊重（chóng）和自我實現。當一種需求得到相當滿足後，更（gèng）高的需求就（jiù）會出現，成（chéng）為推動人繼（jì）續努力的內在動（dòng）力（lì），而已被滿足的需求則會減弱，甚至被遺忘或否定（dìng）。愛的需求也就（jiù）是社交（jiāo）需求。人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往（wǎng）需要彼此同情（qíng）、互助和讚（zàn）許；尊重的需求，包括要求受到別人的尊重和（hé）自己具有內在的自尊心；自我實現（xiàn）的（de）需求（qiú），指通過自己的努力，實現對生（shēng）活的期望，從而真正感到生活和工作有意義。

　　隨著社會的進步與發（fā）展，愛、尊（zūn）重和自我實現已成為當（dāng）今社會人們共同的需求，而實現全員參與，激發員工的工作熱情和效率，讓員工有決策（cè）權，使人們感覺到自己是實驗室的主人或擁有者，才（cái）能（néng）為（wéi）實驗室發展注入原（yuán）動力。不（bú）斷應對新的挑戰，發現自我、超越（yuè）自我，在事業上（shàng）不斷創新，大顯身手。得到公眾的（de）認可，是每位員工心底的（de）渴望，也是個人價值的體現。置身於彼此尊（zūn）重、相互信任的實（shí）驗室團隊，從事有挑（tiāo）戰性的檢測/校準，在工（gōng）作中享受樂趣，是員工共同的願望。   

　　六、讓決策權延伸到基層

　　在有的實驗室，任何一個關係到經費的行為，即使隻是諸如購買低值易耗品這樣的例行公事，也都必須經過層（céng）層審批，這種複雜的製度帶來的繁（fán）瑣手續降低了效率，基層管理（lǐ）人員不知（zhī）要消耗多（duō）少時間在解釋和等待之中，它阻礙了進步，實驗室卻難以下定（dìng）決心摒棄它。為解決日常問題（tí）而出謀劃策，並非領導者的（de）專利，那些從（cóng）事具體工作、直接與顧客打（dǎ）交道的基層員（yuán）工才最清楚實驗室的日（rì）常業務。貼近實（shí）際工作的人（rén）們擁有巨大的創造力和革新精神，實（shí）驗室要讓基層員工坦率地說出現（xiàn）有政策、規定和製度的弊端，提出好的想法，取（qǔ）消不必要的手續。一旦建議被采納並付諸實施，他們會更加盡職，而盡職的員工則會主動地提高工作效率。促使員工將他們掌（zhǎng）握的情況和盤托出的最佳方式，就是授予他們更大的權利。而僅僅按照管理者的（de）指示按部（bù）就班地執行，實驗室員工就很難主動多做（zuò）工作。   

　　七（qī）、創造參與的機會

　　實驗室領導要充分向（xiàng）下授權，盡量讓最了解情況的下屬去作決策；另一方（fāng）麵，實驗室要（yào）以新的方式來改進內（nèi）部（bù）的溝通過（guò）程，為“無為而治（zhì）”的管理方式提供基礎和豐實的（de）內（nèi）容。

　　1997年，GE總裁兼首席執行官韋爾奇大聲疾呼“高度參與”。他說（shuō）:“一位（wèi）領導者最重（chóng）要的事，就是（shì）完全地尋找（zhǎo）、珍視每位員工（gōng）的意見，培養他們的尊嚴，這是最關鍵的因素。”

　　為了集思廣益，GE在（zài）公司上層建立了定期交流製度。每年的1月，公司500名高級經理在佛羅裏達州的博卡拉頓用兩天半時（shí）間開會。在那裏相互交流，不（bú）僅（jǐn）是通過正式的演講，而（ér）且在旅館房間裏、雞尾酒會廳和更衣室。10月，經過更（gèng）嚴（yán）格挑選的100名GE的頭頭們在鳳凰城的亞利桑那飯店舉行為期兩天半的交流會議。這次的會議從性質上更具戰略（luè）意義和普遍意（yì）義。

　　這類定期交流製度，使GE的高層（céng）領導得以彼此建立起和諧的關係，從而成為協調各企業集團經營的基礎。為了（le）加強各（gè）部門之間的橫向聯係和協（xié）調，避免工作脫節或互相推諉，他們建立了聯席會議製度，即有關（guān）部門負責人定（dìng）期開會，討論某些特定議題。

　　GE鼓勵員工提建議，並成立了“大家出主意（yì）”領導班子，還聘用一些大學（xué）教授參與。“大家出主意”會議的參加者是從所有員工中逐級挑選出來的，他們對預定作為討論（lùn）重點的業務問題比較（jiào）熟悉。韋爾奇說:“我一有（yǒu）空就去參加這種（zhǒng）會議，聽取他們的意見。然後對他們提出的建議逐一加以研究，並采取相應的行動。”據估計（jì），每年，全公司有2000至25000名員工參加（jiā）這樣的會議。同時，GE還（hái）經常邀請顧客參加，以便更（gèng）為廣（guǎng）泛地聽（tīng）取意見。

　　由於韋爾奇采取各種辦法（fǎ）動員上上下下的員工都來獻計獻策，從而為GE的發展提供了強有力的智力支持。