作為美國發展速度最快的中小企業之一（yī）,“測量專家”公司最大的戰略成功就是立（lì）足中國,通過並購把產品線的開發和製造環節向中國轉移,利用（yòng）中國（guó）的成（chéng）本優勢完成並購後的整合,實（shí）現產品結構轉型。“測量專家”與競爭對手的對比說（shuō）明,中小企業在充分利用“中國機會”的同時,實（shí）現飛速增長需要借助並購擴張戰略（luè）,而並購的（de）步伐和節奏取決於企業（yè）成本控製（zhì）和資源整合的（de）能力,一些重要的財務預（yù）測和（hé）分析指（zhǐ）標可以幫助我們很好地監控整合過程,找到既穩妥又快速（sù）的發展道路。 　　　　“發展最快”源於“中國機會” 　　Measurement Specialties(“測量專（zhuān）家”)公司是（shì）1981年在美國（guó）新澤西成立的（de）一家私人公司,設計並外發製造稱重類（lèi）消費（fèi）品（pǐn）,1993年在美國證券交易所（suǒ）(AMEX)公開上市(股票代碼:MSS)。產品分為工業傳感器與稱重（chóng）消費品兩大（dà）係列,包括壓力（lì）、位移、角度、壓電（diàn）及（jí）振動傳感器等一係列工業產品和人體稱、食品稱、輪胎氣（qì）壓計等麵向消費者的家用品（pǐn）,目前在北美、南美、歐、亞都（dōu）有分支機構。1995年以前,嚴格（gé）地（dì）講,“測量（liàng）專（zhuān）家”還不能算是跨國企業,除了美國,隻在香港擁有一間子公司（sī）,從事銷售和新產品試製,而生產則一直外包（bāo）給另一家港（gǎng）資企業的深圳工廠。 　　“測量專家（jiā）”公司管理層具有敏銳的商業觸覺,很早就（jiù）關注到中國的發展機會。1995年,考慮到香港（gǎng）的人力成本比（bǐ）深圳高很（hěn）多,而且目睹了分包廠（chǎng）在內地（dì）的規模和快（kuài）速發展,“測量專家”公司決心在中國內地建立自己的生產基地（dì）,購買工業用傳感（gǎn）器技（jì）術,以深圳為製造基地,進入高附（fù）加值的工業傳感產品領域。此後,“測量專家”公（gōng）司將消費品工程部和新品試製轉到深（shēn）圳基地,將香港公（gōng）司（sī）的廠房賣出,縮（suō）小到隻有銷售和進出口功能、員工不（bú）足10人的微型公司。 　1995年-1996年間,“測量專家”公司開始試（shì）製壓（yā）力傳（chuán）感器,日產量30隻左右,並（bìng）在歐（ōu）美做（zuò）市場推廣。與此同時（shí）,“測量專家”公司借推行ISO9002之機（jī）,完成了（le）由香港（gǎng）到深（shēn）圳的轉（zhuǎn）移,形成了工（gōng）業產品小規模生產工廠。雖然通過管理體係認證標誌著“測量專家”公司（sī）在中國的（de）落腳點已從一個辦事處成（chéng）長為製（zhì）造（zào）基地,但（dàn）當（dāng）時隻有500平方（fāng）米廠房和60多位大（dà）陸員工,而且“測量專家（jiā）”公司截至1996財年(財年指從上一年4月1日開（kāi）始,到當年3月（yuè）31日為止)末的總資產隻有（yǒu）690萬美元,隻是個“不足為人道也”的微型（xíng）企業。 　　“測量專家”公司最大的（de）戰略成功就是立足（zú）中國,充分分享中國成長的機會,通過並購把產品線的開（kāi）發和製造環節向中國轉移,利用中國的（de）成本優勢獲得自身的飛速發展。進（jìn）入中國後（hòu）的第5年,“測量專家”公司已經成為美（měi）國發展速度最快的（de）中小（xiǎo）企業第23名（míng）,2001年,該名（míng）次又提升了（le）10名,從股價（jià）低迷徘徊的垃圾股公司成長為傳感器領域（yù）世界一流企業。 　　從（cóng）整體財務指標的變動上可以清晰地看出“測量專家”公司的發展軌跡。2005財年,也就是（shì）進入中（zhōng）國10年後,“測量專家”公（gōng）司的總資產是1995財年的17倍,其中有5個財年（nián）的總資產增長速度超過50%,最高甚至超（chāo）過100%,這樣（yàng）的業績（jì）對於美國本土企業是很難做到的。 　　從股價表現看,1995年末“測量專家”每股股票不到3美（měi）元,到（dào）2001年攀升到每股（gǔ）30美元,雖然此後股價因2002年公司發生危機和資（zī）產重組而下跌,但目前為止股價（jià）仍維持在23-25美元左右。從公（gōng）司規模看,1995年“測量專家”公司（sī）的全球員工不足百（bǎi）人,目前近兩千人;1995年（nián）公司業務幾乎完全集中於美國本土,目前在中、美、英、法、德等國家擁有10家子公司,成為（wéi）真正（zhèng）的跨國企業。從經營業績（jì）看,目前“測量專家”公司在同行（háng）業133家公司中,主要（yào）經（jīng）營指標均居前列。　　並購與自生性成（chéng）長相結合的成長模式 　　企業在實施擴張戰略（luè）時有兩個選擇:通過自有資金投入（rù）,漸進地不斷擴大業務規模或者通過兼並收購來發展（zhǎn）。前者穩（wěn）健但略顯（xiǎn）緩慢,後者激進而風險較高（gāo）。通過與競爭對手（shǒu）的（de）比較發現,“測量專家（jiā）”的跨越式成長除了得益（yì）於中國製（zhì）造外,也得益於並（bìng）購的成功實施。 　　香港恒星電（diàn）子有（yǒu）限公司(納斯達克股票代（dài）碼:BNSO)是“測量專家”在稱（chēng）重消費品市場上的（de）強勁對手。該公司總部設在香（xiāng）港,製造基地也在深（shēn）圳,生產技術工藝甚（shèn）至產品外觀與（yǔ）“測量（liàng）專家”相（xiàng）同或十分接近。 　　“恒星電子”比“測量專家（jiā）”公司更早上市,也更早進入中國（guó）,但采取的是自生性成長戰略,隻進（jìn）行過兩次並（bìng）購。其中一次（cì）是2001年以自（zì）有資金和換股方式（shì）並購了“測量專家（jiā）”公司的主要客戶KORONA,此舉曾導致“測量專家”公司的訂單下挫,但是從經營業績和二級市場的（de）反應來看,整合效果並不（bú）明顯。 　　將（jiāng）兩公司的股價走勢與同期道瓊斯、標普和納指進（jìn）行比較（jiào）可以看出,“恒星電子”股價起伏較大,而“測量專家”公司（sī）自2000年起頻繁並購,股價表（biǎo）現（xiàn）也相應出色得多,除資產重組年份外,漲幅遠高於大盤。十年前兩公司發展程度接近,如今“測量專家”無論是在規模還是盈利水平上都遙遙領先。 　　在“測量專家”的另一主要產品領域?工（gōng）業傳感器市場上（shàng）,美國Esterline Technologies公司(紐（niǔ）約交易所（suǒ）股票代碼:ESL)可以作為比較對（duì）象。該公司的傳感器產品在中國沒有生產基地,但2002年以來共做過7次（cì）並（bìng）購。 　　比較（jiào）兩公司股價可以看出,自“測（cè）量（liàng）專家”公司1998年啟動第一次並購之後,除（chú）資產重組年份外,“測（cè）量專家”股價都高於ESL。 　　以上分析說（shuō）明,與實施並購戰略而沒有中（zhōng）國製造基（jī）地的企業相比,“測量專家”公司在資本市場更受追捧;與具（jù）有低成本優勢而沒有實施（shī）並購戰略的企業相比,“測量專家”公司的成長速度要快得（dé）多。　　成本控製和財務指標監控是整合關鍵 　　在成立（lì）之初的十（shí）五年,“測量（liàng）專家”從一（yī）個微（wēi）型設（shè）計公（gōng）司（sī）轉（zhuǎn）型（xíng）為一（yī）個稱重消費（fèi）品製造商,借助在中國的分包（bāo）工廠製造和銷售低附（fù）加值的稱重消費品,但業績（jì）始終無法快速提升,也從未超越競爭對手“恒（héng）星電子（zǐ）”。自1995年開始,“測量專家（jiā）”公司從消費產品製造領域（yù）逐漸（jiàn）外（wài）延（yán）,涉足（zú）工業傳（chuán）感器產品製造業務,通（tōng）過建立（lì）中（zhōng）國製造基地並不斷並購新的工業傳（chuán）感器（qì）產品線,將生產轉移到中國。此後（hòu）,“測量專家”公（gōng）司在中國招募（mù）技術人員進行產品開發,進（jìn）一步降低成本,提升（shēng）盈利水平,不斷擴大工業傳感器產品（pǐn）的銷（xiāo）售（shòu）比例,到2005年底將消費（fèi）品業務（wù）出售,完成了從主業不突出的小公（gōng）司到專業化的跨國公司的轉變。 　　從“測量專家”的股價走勢圖分（fèn）析,1993年?2005年（nián）的全部上市曆程（chéng）,大致可以分成五個階段:第一次並購之前的低（dī）位盤（pán）整、第（dì）一輪高速擴張、危機爆發和重（chóng）組、恢複元氣和第二輪高速擴張。具體（tǐ）來說,在“測量專家”借助低成本的中國基地,產品（pǐn）結（jié）構（gòu）向工業傳感器方向轉移,並於1998完成第一次（cì）並購和（hé）整合後,股價就開（kāi）始迅速上漲,將對手遠遠（yuǎn）拋在後麵。公司的第一個並購擴張期曆時兩年,股（gǔ）價從5美元飛漲到近30美元,但很快資金鏈斷裂,無法（fǎ）按期償還銀行貸款,被迫於2002年進行資產重組（zǔ）,關停了自2000年收購後（hòu）一直無法整合的英國（guó）SCHAEVITZ分部,出售了成本高（gāo）昂且因美國政府（fǔ）限製而無法轉移的ICS矽晶圓製造車間和部分優質的消費品業務,用來償還債務。此後（hòu）一年（nián）多時間（jiān）,公（gōng）司元氣有所恢複,從2004年6月開始,掀起了更為迅猛的第二輪並購擴（kuò）張,在近一年的時間完成6次並購,大多數交易（yì）的間隔時間（jiān）不到一個月,以比第一輪（lún）擴張快（kuài）一倍的速度完成了“大躍進”。 　　曆次並購中（zhōng）,有三（sān）次並購對公司的影響最（zuì）大,也最值得總（zǒng）結。1998年8月,“測量專家”公司收購了（le）AMP公司的傳感器部門,這（zhè）是“測量專家”第一次並（bìng）購,也取（qǔ）得了目前（qián）為（wéi）止最大的成功,所收購的壓電傳感器產品幾乎全部被整合進中國基地,順利實現了降低成本的目標;2000年8月,“測量專家”公司（sī）從TRW公司（sī）收購了SCHAEVITZ傳感器業務,但由於ICS矽晶（jīng）圓（yuán）車間因政策限製不能轉移,英國SCHAEVITZ分部因（yīn）人事問題遲遲不能整合,以及管理費用、財務費用和庫存的失控等原因,“測量專家”公司資金鏈（liàn）斷裂（liè）,公司經營跌入低穀;第三次以2004年6月並購ELEKON為標誌,公司又進入了更快速的擴張期，銷售（shòu）額和（hé）利潤（rùn）走勢顯示，此次收購效果仍不容樂觀。 　　並購作為有效的擴張戰略,在迅速帶來規模效應的同時,也很可能造成各項費用和庫存的急劇上（shàng）升,因此,並（bìng）購後的成本控製（zhì）是這（zhè）一戰略能否成功實施的關（guān）鍵。以下我（wǒ）們用一（yī）些重要的財（cái）務預測和分析指標來考察“測量專家”公（gōng）司的成本控製情況和整合效果。 　　首（shǒu）先,資產轉移比例影響整合效果。在“測量專家”公司的全球布局中,中國基地的直接成本、原材料（liào）等各項成本都是最（zuì）低的,可以用其中國資產占全球總資產的比例（lì）、中國資產占美（měi）國以外地區資產的比例來衡（héng）量“測量專家”公司全球資源整合的效果（guǒ）。數據顯示,並購戰略（luè）開始的兩年,資產（chǎn）轉移比例超過60%,說明整合進展良好;在整合SCHAEVITZ出現問題後（hòu）,這一（yī）比例銳減到不到20%,此後通過資產重組,再次回（huí）到60%以上的較高水（shuǐ）平;但在2005財年“測量專家”並購了大量歐洲（zhōu）公司,沒有進行資產轉移,這一比例再次回落到不足20%。 　　第二（èr）,並購整合效果反映在管（guǎn）理費用、財務費用和庫（kù）存的變化上。通常在並購後（hòu）,管理費用和庫存都（dōu）會大幅上升,如果（guǒ）是（shì）依靠債務收購,財（cái）務（wù）費用也將增加。有效的整合體現為企業（yè）能快速地吸收這三個（gè）項目的增量（liàng）,否則收購後“失血過多”,勢必造成經營上的困難局麵。 　　在“測量專家”發生整（zhěng）合（hé）問題（tí）的（de）年份,管理費用和財務費用超過了（le）稅前利潤;在重組年份,雖然采取了（le）關閉“失血（xuè）過（guò）多”的英國SCHAEVITZ分部、出售高價值的消費品品（pǐn）牌和營運資產等措施,但這（zhè）兩項費用的降低通常不會（huì）迅速（sù）見效,依然保持在（zài）較高（gāo）水平;2005財年（nián）,這兩項（xiàng）費用再次升高,預（yù）示著經營質（zhì）量再次惡（è）化。另一方（fāng）麵,在“測量專家”公司（sī）並購的開始幾年,存貨占總資產的（de）比例一直比較高（gāo）,最嚴重時超過40%,而近幾年整體呈下降趨勢,反映出管理層對第一輪並購後出現的資金鏈問題有了警覺和（hé）重視,在整合過（guò）程中較重視對存貨的控製,努力降低其對經營現金流的影響,提高資產流動性。 　　第三（sān）,資產（chǎn）負債率和淨（jìng）現金流也是重要的考察指標。從負債率（lǜ）看,“測量專家”公司的並購一直主要（yào）依（yī）賴（lài）銀（yín）行長期借款來支持,故而負債率很高,在2001財年負債率甚至接近了80%,表（biǎo）現出（chū）經營層過於（yú）激進的擴張;2004財年由於經過資產重組,負債率達到最低;2005財年（nián）仍得益於前兩年的重組,雖然並購（gòu）頻繁,負債水平（píng）並（bìng）沒有超（chāo）常增長。從（cóng）現金流來看,以上述三次關鍵的並購考察,在第一次實施並購的1999財年,“測量專家”公司（sī）現金流為正,說明進行並購是合理的;實（shí）施第二（èr）次關鍵並購的2001財（cái）年現金（jīn）流為負,說明（míng）了並購（gòu）的高（gāo）風險（xiǎn）性;而進入新一輪收購期的2005財年,現金流降到曆史最（zuì）低水平,同樣說明整合存在很大（dà）風險（xiǎn）。 　　第四（sì）,Z值模型也是有效的（de）風險考察工具（jù）。美國（guó）學者奧特曼(Altman)曾經設計（jì）了一個判（pàn）斷企（qǐ）業有無破產風險的Z值（zhí）模型,他通（tōng）過經驗研究（jiū）,發現Z<1.21的公司均為破產公司,Z>2.90的公司均為未破產公司;而Z值（zhí）在1.23-2.90之（zhī）間有部分公（gōng）司是破產（chǎn）公（gōng）司、部分是（shì）未破產公司。用Z值預測（cè）破產公司的準確率為91%,預測（cè）未破產公司的準確率為97%(Z值模型（xíng）具體（tǐ）計算方法參見（jiàn）本刊2003年10月號封麵文章《郭廣昌 控（kòng）製現金流》)。通過計算“測量專家（jiā）”公司的Z值發現,盡管成長迅速,但並沒有影響到公司經營的基本（běn）麵,該（gāi）公司在大（dà）多數年份是非常“強壯健康”的,隻（zhī）是在並購整合（hé）出現問題的年份,Z值落到了風險區域。 　　值得注意的是,“測量專家”公司在發動第二波擴張攻勢後,最近再次重履危（wēi）地。由於在歐美的資產比例上升,管理費用、財務費用和庫存快速（sù）增加,淨利潤再次掉頭向（xiàng）下,淨現（xiàn）金流（liú）出現巨額紅字,Z值提示該公司有（yǒu）再次進入風險（xiǎn）區的可能性。從並購標的看,“測（cè）量專家”公（gōng）司最近所並購的光學（xué）傳感器和電磁（cí）傳感器,與原來產品的技術和生產工藝區別很大,不容易借助原有基礎形成協同效應,繼而影響到規（guī）模經濟性,而（ér）且最近兩年並購的產品定位於高端用戶,如車用碰撞（zhuàng）實驗用途、方程式賽車用、X射線（xiàn）探測用傳感器,都屬於量小價高產品（pǐn）,具有很大的市場風險。不（bú）過,該公司高層已經表示2006年將不會主動進行新的並購行動,而是專注於將近期並購的資源進行整合,相信該公（gōng）司會考慮縮短產品線,放棄一些不太容易利用中國基地現有製造能力產生協同效應的產（chǎn）品,從而改善現金流和利潤情況,至於是否做好,則有賴於公司的經營管理（lǐ）水平。